跨境物流已經步入了下半場。行業內相繼出現出了一批年營收從數億到數十億范圍不等的新秀企業。

早期依托于行業紅利、平臺紅利、稅務紅利而快速突起的跨境物流企業，如今都在增強企業內部建設，聚焦產品服務，優化成本，提高效力。

當一批跨境物流企業在推敲著產品渠道的迭代升級之時，仍然還有很大一批傳統貨代彷徨在新舊模式交替的邊沿，苦苦尋覓企業的轉型之路。

1、留下的基本上是重資產模式

在我們長期以來的固有認知中，貨代大多都是倒買倒賣的輕資產模式。而如今的跨境物流賽道中，能夠留下的企業都在不斷把自己的模式越做越重。

在跨境物流范疇如今要構建自己的渠道和產品，得把很多的精神放到國外的基本設施布局?？缇澄锪鞯拿黠@特點是將傳統貨代的鏈條不斷拉長。

從境內攬收、出口通關、干線運輸、落地清關、尾程派送每個環節，單純的全體外包模式正在產生著改變。攬、干、倉、配等環節的必定比例的自主建設與部分外包正在相互聯合。

許多直接面對終端賣家的跨境物流企業深入感受到了客戶要求的日益多元化，如今的跨境物流企業不僅僅要幫客戶解決運輸環節，還要解決稅務的問題。

就以我們更常見的FBA物流模式來說，給終端客戶開出含稅價錢之后，不少跨境物流企業的每公斤差價也就一兩塊錢，這個利潤是做完門到門的利潤！

不少傳統空海運貨代在收到一些跨境物流專線企業的貨物時，難免認為利潤低，要求刻薄。其實反過來想想，專線企業幫電商賣家做門到門的服務，在投入了大批的人員、倉儲、車輛、體系、分揀裝備等重資產的情形下，也就才賺個一兩塊錢每KG的利潤。

相比之下，要論投入和產出比以及風險系數的話。很顯著傳統貨代才是一個真正的輕資產、低風險的生意?？缇澄锪餍枰度氲娜肆?、物力、資金、精神要比傳統貨代多的多。

2、人多貨多不必定賺錢多！

跨境物風行業的上半場賺錢模式是大干快上，想方設法把貨搞過來就能賺錢，因為全部行業都處于井噴式的發展階段，基本不愁沒客戶，偶爾還可以挑客戶。

跨境物風行業的下半場對于一些企業來說，人多貨多卻不必定賺錢，偶爾還得賠錢。尤其是對于一些給客戶做含稅價和一口價的企業來說，成本的精算才能尤為重要。

特殊是當下的旺季，對于一些在行業上游沒有很好的倉位資源以及在目標港沒有很好的處置才能的企業來說，做的多也許意味著賠得多。

許多企業之前將更多的精神放在了如何去拓展市場，如今應當將更多的精神投入到公司的軟硬件升級以及產品渠道的穩固性建設，去不斷改良用戶的體驗。

跨境物流的1.0時期是賣家說了算，跨境物流的2.0時期是電商平臺說了算，跨境物流的3.0時期是國外的終端消費者說了算。好的產品渠道和用戶體驗才是王道！

當一家企業要從出售型公司向產品型公司改變的時候，不是一件容易的事情。跨境物流企業的核心競爭力構建在干線運輸和境外資源配置。對于不少企業來說，走出國門就是一個坎兒。

全部行業的現狀是：在當下能夠有才能走出國門的跨境物流企業還是非常稀缺的，大部分的企業還是扮演的是一個攬貨的“黃?！苯巧?。

跨境物流的江湖在不久的將來幾乎不會再有倒一手的空間存在。試看國內電商物流的發展，基本上不存在攬收了快遞再轉賣一手給三通一達這種模式的生存空間！

3、比轉型更難的是選擇舍棄

當下許多的傳統貨代公司，也包含行業上游企業，從現有的業務系統和人才隊伍中，剝離出一幫人馬，成立個新的部門或者新的公司，開端了朝著跨境電商物流范疇的轉型之路。

系統內部的新項目孵化大多往往以失敗而告終！

當原有團隊習慣了傳統業務模型下長期固有的準則SOP，是否還能適應該下行業迅速變更的節奏？

跨境物流業務考驗的是公司培養復合型人才梯隊的才能，不是僅有資金和資源就可以辦成事。當下不少跨境物流企業在迅速發展的流程中，都不同水平遇到了人才斷檔的問題。

跨境物流的發展依托互聯網而生，信息的透明高效有利于打破行業壟斷，減少過渡依附關系型、資源型的生意模型，讓行業競爭朝著更加開放、透明的層面去發展。

對于許多傳統貨代來說，是否愿意客觀分析既定優點，舍棄一些看似短期賺錢但并不利于企業長遠發展的業務模型也顯得尤為關鍵。

行業信息的不對稱帶來機遇的不均等的時期正在逐漸停止。擁抱變更，自我革命，說著簡單，實則不易。用轉行的舍棄精力和歸零心態也許能力破解當下的企業自身轉型之痛。

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