4月18日，亞馬遜中國關于7月18日停止為第三方賣家提供賣家服務消息，仿佛吹響了撤退的號角。至此，進入中國15個年頭的亞馬遜也落下帷幕。

在這15年間，亞馬遜中國面臨水土不服以及中國本土電商的擠壓，持續走在收縮的道路上，市場份額也從15.4%跌至不到1%。

當當網創始人李國慶就此接受了新京報記者專訪，他認為亞馬遜在中國的失利與水土不服、不重視中國市場，中國區負責人毫無權力有很大關系。

李國慶：我們把“狼”招來了

新京報：2004年8月亞馬遜宣布進入中國，當時的電商的環境是怎么樣的？當當有沒有覺得是“狼來了”？

李國慶：2004年亞馬遜選擇進入中國時，當當可以說是國內最大的電商企業，位于行業第二的是雷軍、陳年創辦的卓越網，彼時，卓越網供應商的款都已經快停了付不起了，工資都出現困難了，給聯想和雷軍急得夠嗆。可以說是我們把“狼”招來了。

新京報：2004年亞馬遜進入中國之前試圖收購當當，那時為什么沒賣？

李國慶：當當與亞馬遜的交集最早源于2003年，那年8 月《經濟學人》的封面就是做的當當，還將“中國亞馬遜”的頭銜給了當當網。當時亞馬遜公司董事、華爾街著名投資人李璐（音譯）將這本雜志放在了貝佐斯的辦公桌上，沒過多久亞馬遜的團隊就飛到北京跟我們聯系。

2014年上半年，我們還陪著這些人一起參觀了卓越網，雷軍、陳年他們還鋪紅地毯迎接。此后，貝佐斯團隊欲1.5億美元收購當當，但要當當賣掉70%的股份，亞馬遜團隊說了算，我們拒絕了。后來亞馬遜團隊不斷加碼，甚至準備兩三億美元收購當當，但最后我們拒絕了。亞馬遜轉購卓越網。

當當拒絕了亞馬遜的收購后，甚至有中間人還傳話說，如果我們兩口子不賣（當當），不僅生意丟了，生活還很慘。

那么，我們為什么沒有賣？因為我有十足的信心：首先，當當賣的是中文圖書。如果是英文圖書，我就繳械投降了；其次，中國市場足夠大；第三，對中國讀者的洞察力，貝佐斯肯定比我差。

新京報：當當曾經被冠以“中國的亞馬遜”，亞馬遜進入中國之初當當如何迎戰？

李國慶：我們跟亞馬遜打了五年，最重要的就是靠中文圖書贏了。2004年開始跟我們認真打了五年。2009年我們上市，亞馬遜已經認了，在圖書上干不過當當，2013年左右，亞馬遜總部專門討論是否放棄中國圖書業務。但貝佐斯沒有放棄，相反要加大投入繼續跟我們戰斗。到了2013年，亞馬遜圖書業務完全敗給了當當。

實際上，在2007年的時候，貝佐斯到亞馬遜中國開會，當時參會的亞馬遜中國團隊不少人跟我說，貝佐斯說競爭不激怒對手，但當當把他激怒了，亞馬遜要堅決地戰斗，要把當當打下去。實際上，在當當盈利的2010年已經見分曉了，亞馬遜在圖書等市場燒了很多錢也沒占多少市場。

新京報：貝佐斯被激怒是哪一年？

李國慶：是2007年，亞馬遜入華三年仍無起色，貝佐斯宣布要在中國繼續投資，將算法推薦商品技術帶到中國，還要建新的數據中心，這些都是中國競爭對手當時沒有的新技術。

亞馬遜本地電商為何在中國失敗？

李國慶：本地團隊無實權 15年前就注定失敗

李國慶：早在2004年亞馬遜進入中國時我就說過，亞馬遜注定會水土不服。首先，他們得找一批會說英語的管理團隊，他們甚至挖角當當，會講英語的幾個中層都不是業務骨干；第二，亞馬遜并不重視中國市場，總部排名小七小八的副總管中國這點業務，因為中國區電商的銷售額占亞馬遜總銷售額不足2%；第三，中國區總經理可以說毫無權力。

亞馬遜中國總裁王漢華離職一年以后，我說你真夠慘的，你叫什么CEO？人事招聘向美國報告，財務更向美國報告，技術向美國的技術報告，就等于沒什么權力，所謂雙線報告制度其決策效率很低。你看當時跟淘寶打市場的eBay易趣不也吃這虧了嗎？一個開發需求促銷的項目，這在當當20天上線了，在他們家要論證九個月。

新京報：亞馬遜有無挖角當當？

李國慶：那肯定有啊，當我們的業務超過亞馬遜的時候，獵頭公司開出double（雙倍）工資，甚至整個圖書業務的中層都被挖了一遍，但我的員工被我洗腦了，他們確實認為跨國公司打不過我們，所以，這些人都面臨著薪水雙倍發（的誘惑），但是，最后圖書骨干居然一個沒去。

同時，當當圖書業務的中層都有股權激勵叫“金手銬”，股權激勵待遇高。第三，跨國公司需要中層會說英語，還得跟美國總部匯報工作，但沒有實權。而當時當當的核心團隊里邊能用英語書面，別說口頭書面能表達的恐怕也鳳毛麟角。亞馬遜的朋友們也經常跟我說，他們做一個決策就是受總部控制，本地的這些負責人根本就沒有什么權力，不斷錯失良機。

新京報：當當靠圖書贏了亞馬遜，你覺得是做對了什么？

李國慶：我覺得當當的幾個做法其實對很多垂直電商都很有價值。我們做了幾件事：首先，零售業有一個選擇叫“give you a choice”還是“make you a choice”，中文翻譯過來就是：“給你更多選擇”，還是“替你選擇”，而亞馬遜認為是讓你選擇。當時互聯網都在做引擎，于是就讓顧客選擇。其實，很多讀者不知道該買什么書，于是，當當走了個中間路線，我們在重點推薦書目上，我們是替你選擇。當當的采購總監都是原來著名出版社的副總編輯或者編輯部主任，比如北大出版社、著名少兒出版社的副總編輯等等，我們擁有強大的替顧客選擇的能力。

第二，必須用互聯網時代的長尾，盡力去滿足。我和團隊如饑似渴去學習研究亞馬遜，當當在長尾相關推薦做得比亞馬遜中國還好，亞馬遜總部都糊涂了，以為我們有間諜，要他們調查，實際上，我們研究亞馬遜的做法，通過推論他背后的算法，就推出來了。

有一次我跟王漢華吃飯，我開玩笑說你叫“王漢化”，還不如我對美國亞馬遜精華漢化得快。估計我都漢化完了，亞馬遜總部還沒給財政周期，總部還要開發資源，哪里輪得著支持中國業務。

第三，我們比不上亞馬遜財大氣粗，但我們利用協會、政府、法規的力量，打擊它的惡性價格戰，就是不正當競爭。當時亞馬遜中國圖書打價格戰，甚至低于成本銷售，我們運用法律途徑維權，相關部門要求他們不能低于進價銷售，否則，出版社就斷貨。

第四，學會跟內容商打交道。此外，就是物流體驗。亞馬遜在美國是靠信用卡和美國郵政體系，他們在中國也相信中國郵政，速度上沒有優勢。當當那時發展了許多城市的貨到付款業務，用不起四通一達，就用自己培養的快遞隊伍，解決了速度上的服務體驗的優勢。最后，亞馬遜的運營甚至包括頁面都很文藝，但是，并不最大適應中國國情。

新京報：如今，亞馬遜電商業務即將退出中國，這是否意味著本土電商的全面勝利？

李國慶：我覺得亞馬遜把這些關了是一個明智的選擇。亞馬遜中國的圖書、百貨等品類都沒有做到行業前三，按照杰克?韋爾奇的觀點，如果做不到行業前三，一定要關閉業務線。亞馬遜中國區的哪個類都沒進入中國前三，所以，亞馬遜把這些關了是一個明智的選擇。

不過，我要提醒中國的電商企業們不要暗自慶幸。反倒是，我想提醒這些電商老大們應該著急。我當年在管當當圖書的時候，看當當把亞馬遜中國打得差距太大，我就說咱們等等，讓它再漲漲。我真不希望亞馬遜中國垮掉，因為只有這樣才能激發、刺激我的團隊，不斷地創新，不斷地尋找活力。所以，友好的競爭對手能激活自己的企業，對市場就不用說了，更是一種健康的生態。

新京報：有聲音認為亞馬遜作為電商的鼻祖，卻敗給了中國“門徒們”。

李國慶：其實目前很多人習慣把國內的電商稱之為中國的亞馬遜，比如最早的當當，到后來上市的阿里巴巴、京東等，其實，他們都不是中國的亞馬遜。亞馬遜在美國從圖書到百貨、云計算等高歌猛進，連音像類就像愛奇藝那些活都是它的了。中國的電商就賣點貨，當然阿里帶頭向金融邁出重要一步，京東也做了金融等，都是新的嘗試。

至今亞馬遜公司博大精深，我們要學的東西還有很多。比如，美國亞馬遜的圖書社區做得很超前，由于我們這方面投入不重視。此外，比如亞馬遜電子書等。第二，國內很多電商被冠上“中國亞馬遜”之名，后來京東上市，后來阿里上市，京東都以為是中國的亞馬遜，但是都不是中國的亞馬遜。

文章來源：新京報

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