成本上升、競(jìng)爭(zhēng)加劇使得家居建材出口行業(yè)同樣面臨增長(zhǎng)瓶頸，即使是十年外貿(mào)老兵，在日新月異的貿(mào)易環(huán)境中也摸不著頭腦。

據(jù)介紹，2007年貝爾地板的年銷售額能做到兩個(gè)多億，今年能達(dá)到20億，貝爾業(yè)務(wù)有80%是出口，但在出口過(guò)程中卻面臨了很多問(wèn)題。從廣泛撒網(wǎng)到精準(zhǔn)定位、從轉(zhuǎn)化率1.5%上升至7%、從租賃倉(cāng)庫(kù)還自建海外倉(cāng)、從虧本到盈利，每一次的探索都讓貝爾離全球化更近一步。

日前，在杭州-跨境家居產(chǎn)業(yè)高端閉門會(huì)上，貝爾地板總經(jīng)理林海堤講述了10年間，貝爾在小額貿(mào)易領(lǐng)域的探索和經(jīng)驗(yàn)。

流量、轉(zhuǎn)化率、客戶是貝爾極其關(guān)注的話題，如果能出現(xiàn)支撐全年生產(chǎn)訂單40%的大采購(gòu)商，貝爾的產(chǎn)能就能提上去。

這種訂單確實(shí)出現(xiàn)了。但從2006年底至2007年初開始，出現(xiàn)了大量集裝箱被退回來(lái)的現(xiàn)象。不是產(chǎn)品上的問(wèn)題，而是國(guó)外文化溝通與標(biāo)準(zhǔn)的判斷存在差異，有些大的采購(gòu)商甚至履行霸王條款，在產(chǎn)品不被需要時(shí)，貝爾得無(wú)條件接受退貨。

對(duì)此，貝爾首先要解決思維方式和市場(chǎng)定位的問(wèn)題，真正理解小額貿(mào)易帶來(lái)的長(zhǎng)遠(yuǎn)價(jià)值，如果只想要大采購(gòu)商和批量的訂單貿(mào)易，跨境小額貿(mào)易就沒(méi)法做了。

思索之后，貝爾決定不和產(chǎn)能超過(guò)10%的采購(gòu)商合作，并且計(jì)劃好每年拓展的客戶數(shù)量，平均100多個(gè)國(guó)家，每個(gè)國(guó)家有十幾個(gè)商戶就足夠了。目前，貝爾有1000多個(gè)客戶，其中多數(shù)都是當(dāng)?shù)嘏琶叭牡匕暹M(jìn)口商，從商戶數(shù)量上占領(lǐng)了整個(gè)市場(chǎng)。

當(dāng)有這么多的客戶數(shù)量以后，又出現(xiàn)了另外一個(gè)問(wèn)題。因?yàn)椴少?gòu)商太小，很多客戶要求一個(gè)集裝箱甚至半個(gè)集裝箱運(yùn)輸，但當(dāng)時(shí)貝爾的人力有限，無(wú)法滿足數(shù)量龐大的采購(gòu)商的需求，只能將外貿(mào)進(jìn)行分層，重新組建團(tuán)隊(duì)去適應(yīng)小B采購(gòu)商。

盡管如此，小B客戶資源流失現(xiàn)象并沒(méi)有得到改善，因?yàn)檫@部分采購(gòu)商無(wú)法來(lái)中國(guó)進(jìn)行考察驗(yàn)廠，大多數(shù)只能靠線上溝通，最后的轉(zhuǎn)化率自然也很低。

此時(shí)，貝爾又做了調(diào)整，決定走出去。銷售部每人平均一天可以拜訪2-3個(gè)的國(guó)外客戶，一個(gè)月可以累計(jì)100多個(gè)客戶，通過(guò)地推式的打法熟悉國(guó)外客戶，同時(shí)也提升了貝爾的知名度。

打通資源之后，如何發(fā)貨又是一大難題。貝爾十年前就開始做跨境業(yè)務(wù)，和國(guó)內(nèi)的阿里國(guó)際站有合作，也和國(guó)外的跨境電商平臺(tái)合作。之前會(huì)把成品存放在第三方倉(cāng)庫(kù)中，需要一年的時(shí)間賣掉，毛利很高的同時(shí)租金成本壓力更大，加上庫(kù)存周轉(zhuǎn)太慢，導(dǎo)致了最終核算是虧本的。

所以，貝爾在國(guó)外設(shè)立了海外倉(cāng)，建立了自己的辦事處，并且注冊(cè)新的品牌。通過(guò)這種方式，能夠留住小B客戶資源，加上地推式拜訪，轉(zhuǎn)化率也從之前的1.5%上升到7%。

當(dāng)然，在整個(gè)跨境供應(yīng)鏈的服務(wù)中，物流是最關(guān)鍵的一環(huán)，物流成本也是貝爾遇到的最大難題，需要按照不同市場(chǎng)區(qū)域、集中發(fā)貨方式、第三方倉(cāng)儲(chǔ)物流以及自建物流倉(cāng)儲(chǔ)中心等的多種操作模式去找到最適合自己品類發(fā)展的方法。

為了降低國(guó)際市場(chǎng)局勢(shì)動(dòng)蕩帶來(lái)的影響，貝爾還在自建物流倉(cāng)的基礎(chǔ)上把商戶資源進(jìn)行分散，在100多個(gè)國(guó)家商戶市場(chǎng)里，部分集中在北美和歐洲，其他市場(chǎng)也會(huì)有側(cè)重性的控制。

除此之外，為留存采購(gòu)商，貝爾還借助互聯(lián)網(wǎng)來(lái)觀察用戶在地板平臺(tái)上的月活、復(fù)購(gòu)商戶有多少、考核商戶的活躍度、從咨詢到下單的轉(zhuǎn)化率是多少。根據(jù)貝爾采集的數(shù)據(jù)顯示，有20%的采購(gòu)商對(duì)新品類感興趣，而且該品類在國(guó)內(nèi)沒(méi)有被大批量生產(chǎn)，但在歐洲、北美、東南亞等地區(qū)很受歡迎，貝爾很據(jù)市場(chǎng)需求新增產(chǎn)品線，并在品類上做了延伸，滿足采購(gòu)商需求。

另外，貝爾現(xiàn)在還把銷售團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)移到了離市場(chǎng)最近的地方去，這樣一來(lái)，企業(yè)做出的信息判斷也會(huì)更加及時(shí)和高效。

但由于倉(cāng)庫(kù)物流周期太長(zhǎng)，部分采購(gòu)商資源還是會(huì)流掉，所以貝爾之后會(huì)繼續(xù)加大國(guó)外倉(cāng)儲(chǔ)投入。未來(lái)的貝爾會(huì)成為一個(gè)地板平臺(tái)或者品類相對(duì)齊全的平臺(tái)，未來(lái)新型的小額貿(mào)易也會(huì)從一定程度上優(yōu)化國(guó)際間貿(mào)易資源的配置，并且能夠減少過(guò)多的貿(mào)易中間環(huán)節(jié)，幫助企業(yè)構(gòu)建新的產(chǎn)業(yè)鏈，從而帶動(dòng)轉(zhuǎn)型升級(jí)。

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