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跨境電商團隊管理，為什么令人心力交瘁？

來源網絡

2020-08-17

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跨境電商企業成也中層，敗也中層？

前陣子，華為被曝出裁掉了1100 余中層管理者。后來任正非發表了一封公開信，表示了不知情和不滿。

另一邊的騰訊一邊啟動史上最大規模校招，招聘規模達5000人以上，一邊開始認真勸退高齡、績效差的員工，消息人士指出，勸退的大部分都是80-85年出生尚未成為高管的員工。

當企業裁員的大刀揮向中層管理時，似乎在透露著某些端倪。回看跨境電商行業，中層管理問題也正成為這個行業中小賣家的頭號心病。

“團隊表面看上去總是很忙，卻沒有結果，總是很累，卻沒有好的效益。人員越來越多，人效卻越來越低。老板不催，事情就看不到進展。”某大賣的運營主管表示，好不容易帶出來的運營、產品開發等核心崗位，都這山望著那山高，總想著跳槽。

為何會如此？其實，這是企業發展到一定規模后都會出現的組織陷阱，其中最大的陷阱就是企業中基層管理的斷層。因為對于很多企業而言，從不缺戰略，缺的是堅決執行的能力，而戰略的執行結果如何，則要看中基層管理者的能力。

中基層管理的“內憂”：自我認知脫節

中基層強則團隊強，但在跨境電商行業，很多中基層管理人員卻不夠給力。其中最主要的原因莫過于中基層管理者的自我認知脫節，主要表現為以下兩個方面：

其一，眼光短視，局限于當前得益而不愿意做主管、經理。原因無非是很大一部分人認為升職之后，工資可能會比做銷售低，還不如自己專心干業務。但是，主管、經理是普通員工往管理層走的必經之路，這樣你的上限被打開了，才有無限可能。

同時，主管、經理需要考慮的是如何當高管，而不是偏安一隅。誠然，跳出當前的舒適圈很痛苦，但原地踏步就是退步，真正的管理者要懂得延遲滿足感。就如今日頭條創始人張一鳴所說：很多人無法成功是因為缺少“延遲滿足感”，它會讓你有更高的目標，定更高的標準。

其二，管理意識缺乏，坐了主管、經理的位置卻沒有意識到自己是管理層。第一次升職當主管、當經理、帶下屬，往往是因為過去個人業績好，但晉升后卻還是專注自身的業績，不知道如何按計劃完成目標，幫助團隊業績的達成。中基層管理者真正的職責是：通過下屬完成經營者的目標。如何理解？關鍵在于“通過下屬完成”，不是“自己做”，而是“讓下屬做”。

但中基層管理者不能完全脫離業務，因為一旦不親自接觸業務，你的判斷力和感知力就會缺乏，而無法對下屬做出恰如其分的指導。所以，主管和經理要明白：自己沖一線，和調配下屬實現經營目標之間，要有一個權衡。

中基層管理“外患”：

人才流失，陷入“死海效應”

企業留不住人，有能力的離開，能力差的卻留下，陷入“死海效應”。

癥結在哪？有句話是這么說的，員工因公司而加入，因中基層管理者而離開。癥結往往就在于中基層管理者——想管，但管不好員工。

現在行業內主要有兩種常見的管理模式：

一種是放任自如式的管理，看似輕松、扁平化的背后卻隱藏著巨大的陷阱。老員工做事憑經驗，新員工做事憑感覺，沒有行之有效的、可復制的方法論，于是團隊始終待在原地不動，不知為何而戰。

另一種是命令+控制性的管理模式。在這種模式下的員工習慣“等待指示”，于是我們看到員工被動執行，但缺乏內心認同。且美工、運營、產品、客服各自為戰，團隊凝聚力差，成員互相推脫責任，中基層管理者淪為關系協調員。

講到這，大家應該思考管理的本質是什么？

所謂“管”，是定規則、給方法、懂反饋，通過建立制度來規范事；而“理”則是看得起，和下屬之間建立平等信任、建立一致的目標，而非建立等級仰視。用德魯克的話說，真正高層次的管理，是激發人的善意。

而從公司體系來說，中基層力量的缺失，更重要的原因在于高層不會培養、公司沒有建立完整的晉升培養體系。

中基層管理破局思路：

從「會工作」到「會管理」

團隊如何留住人才，走出“死海效應”？中基層管理者必須學會從會工作到會管理，核心在于以下3點。

▌ 第一：知人善任，賦能團隊

管理者的職責，是“運用”人才，而不是“改變”人才。因此在管理員工之前，必須先準確掌握他們的能力特點，這些員工——

依據個人的特質、優缺點，把員工安排在合適的位置上，讓其發揮長處，你會發現他們做出的成績常常好得讓人吃驚。

此外，中基層管理者還需牢記一點，在管理員工的同時賦能人才。跨境電商行業“90 后”“95后”新一代員工群體崛起，對于他們而言，在工作中，自我價值的實現和成就感比起物質激勵更為重要。在個體崛起的時代，只有賦能人才，發揮個體價值，才能給企業帶來更多的績效。

▌ 第二：明確人才的準入和淘汰標準

人才流動并非是壞事，就如同人的生理循環一般要吸益排害。想要讓循環正向運行，那就必須設定合理的準入和淘汰標準，高質量輸入，低質量淘汰。

如同阿里巴巴會根據業績線和價值觀線可以把員工分為五種：野狗、狗、白兔、牛、明星，要做到賞明星，殺白兔，野狗要示眾。

為了保證公司良性發展，阿里巴巴選擇獎賞能力強、業績好、價值觀認同度高的三好式明星員工；“殺掉”價值觀不匹配的狗式員工，無論其能力強弱。那么價值觀認同度高的白兔員工，為什么也要毫不猶豫地“殺掉”呢？

白兔式的員工最大的危害就是：能力不高，習慣用討好、拍馬屁的手段獲取利益，擅長在內部拉幫結派，而不是創造價值，還具有非常強大的傳染性，是造成團隊“死海效應”的“元兇”之一。

▌ 第三：提高團隊凝聚力和執行力

一說到團隊凝聚力，腦海里出現的都是團建！團建！團建！可團建卻是被員工詬病最多的活動之一。那該如何做好團建？

團隊之所以有凝聚力，就在于“共同經歷”4個字。團建的意義也是在于創造更多的“共同經歷”。團建的反饋差，往往是因為“共同經歷”的體驗太差。

而工作中的“共同經歷”就是為了共同的目標而努力的過程，無論成功與否。因此，團隊的目標設定十分重要，最好是全員參與制定，并落于紙上，形成明文制度。作為中基層管理者，還要做好上傳下達，保證公司戰略的清晰表達和上下的理解一致，部門工作目標清晰傳達。當然，最佳狀態是將公司目標和員工目標結合起來，形成共贏價值鏈，上下同欲者自然勝。

在目標達成的過程中，每位員工的個人工作目標和相應考核，落實到年度計劃、季度計劃與月度計劃上，并明確分工和責權利。

企業成也中基層，敗也中基層，需要謹記的是：主管和經理不是決定怎么爬梯子的人，而是決定把梯子搭在哪個墻上的人。總之，前路漫漫，企業和中基層管理者一樣，都需要不斷修行錘煉。

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