12月11日，據36-氪報告，阿里在中國和臺灣最重要的機構之一，阿里的整個AI中心——新零售智能引擎業務集團被拆分，原總裁景仁被另一人任命。以下搜索推薦分發給淘大技術部負責人湯興(平疇)，廣告分發給天貓商業營銷中心負責人劉波(加羅)。因為平疇和加羅本質上都是淘人，所以此舉可以認為是拆平臺回商。

這只是阿里近期去中國和臺灣戰略的一個縮影。

2019年底，業務平臺事業部創始人宣南離職創業。有一段時間，人們對中國臺灣有很多疑慮。

據悉，由業務平臺事業部脫胎而來的國際化中臺事業部，最近因為對Lazada的不利支持而面臨被拆分到業務線的危機，幾年后被Shopee趕超。

后來有報道說，張勇目前對阿里的中站不滿意。他在內網上發表了一篇文章，直言阿里的業務發展太慢，要把中間站做得更薄、更敏捷、更快。所以在犀牛智造、淘寶專版等新業務中，都采用了獨立編制的組織形式，有自己的業務、技術、開發、產品，類似于獨立公司。

這種態度完全否定了2015年實施的“小前臺、大中臺”的管理模式。

這五年來，阿里內部創新的成功案例很少，被收購的公司都沒有成功。加上外部環境，品多多異軍突起，月度活動已經逼近淘寶。

實際上，馬云開始學習supersell，試圖解決一個大型組織如何高效創新的問題。

然而，現實與夢想恰恰相反。事實證明，中國和臺灣是反創新的。中國和臺灣最擅長的不是創新，而是復制、控制和創新的對立面。

中學擅長1比100，但解決不了0比1的問題，因為所有的創新都要墊底。等到底層已經被中學定義了，創新的所有可能就都失去了。

阿里中國臺灣之行，就是為了解決創新問題，讓業務跑得更快。

中國和臺灣適合和平時期提高效率，不適合打仗。

阿里訪華讓我想起了最近互聯網上最大的事情——反壟斷，這可能會改變整個互聯網的命運。

壟斷的來源主要有兩個，一個是網絡效應，一個是協同效應。

作為平臺型企業，阿里最顯著的特點就是網絡效應。隨著各方玩家加入平臺，平臺越來越強大。但是，這不是壟斷最大的問題。對于平臺的任何參與者來說，都是帕累托改進，平臺本身的增強對創新沒有直接的威懾作用。

阿里作為壟斷企業，對創新的殺傷力最大，其實就是協同效應。

每次阿里收購一家公司，第一件事就是派人把技術砍進阿里的，把數據統一到阿里的系統里。阿里最大的協同是一個id。通過一個id，阿里可以積累一個真實用戶周圍各種業務線提供的連續數據。

這種積累太可怕了。總有一天，阿里完全可以在網上復制一個活生生的人(其實阿里媽媽的宣傳一直都是這么說的)。

阿里的數據中心和AI中心都是發動機(新零售智能發動機業務組，自己的名字叫發動機)，來自各個業務線的數據都是不斷注入發動機的機油。

所以阿里收購的公司雖然從業務層面看都是不成功的，但本質上只是阿里的原材料，油用完了就丟棄了。這些公司，受到阿里中國臺灣的懲戒，已經筋疲力盡，原有的創新能力一去不復返。

這是阿里壟斷的最大罪過。

最近大秦府播出的時候，秦制的本質是大中臺，大中臺是集權。同樣文字的書，同樣賽道的車，其實是一個id。秦二世之死的背后，是中國大陸和臺灣強大的控制力和不靈活性與企業追求本土發展的靈活性之間的矛盾。

現在國家采取了反壟斷，阿里正好要去中國和臺灣。兩者可能沒有邏輯關系，但是去中國臺灣本身就和互聯網反壟斷大趨勢不謀而合。去了中國臺灣之后，阿里的業務線相對獨立，方便以后可能的拆分。

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