關(guān)于亞馬遜創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯，我印象最深的一段話是2010年5月30日，他受邀普林斯頓大學(xué)畢業(yè)演講時所說的：

當(dāng)你步入80歲高齡，靜靜地回味過往的記憶時，里面記錄著你充滿個性的一生，你當(dāng)初所做出的一系列抉擇是如此縝密且意義重大…

我一直在想，這到底一個多強大的人。

1995年 7月 16日，亞馬遜開張；2013年銷售額達744.5億美元。

亞馬遜起初只是一小伙人將一箱箱的書從華盛頓州的貝爾尤維運送到各地的買家手中，19年后，亞馬遜已經(jīng)成長為世界上最大的在線零售商巨頭。縱觀亞馬遜20年發(fā)展史，其早期的增長率相當(dāng)之高，甚至出現(xiàn)了97年的超過300%的增長率和98年近200%的增長率（見下圖）。

自2000年以來，亞馬遜公司的平均增長率也高達32.81%，近兩年雖有所下滑，但其發(fā)展勢頭絲毫不遜色于當(dāng)今諸多新興公司，并且將繼續(xù)保持高歌猛進的姿態(tài)。

                                                            ▲1997年 ~2013年 Amazon銷售總額及增長率

亞馬遜長達20年的高速增長背后，究竟是什么魔力在推動著？亞馬遜未來又將面臨著哪些挑戰(zhàn)和危機？

亞馬遜的使命愿景價值觀及商業(yè)邏輯

在美國鳳凰城運營中心，不同的亞馬遜高管反復(fù)告知來訪的媒體：

“我們的戰(zhàn)略建立在客戶需求之上，而不是建立在競爭對手之上。我們的理念是成為世界上最以客戶為中心的公司”。

亞馬遜的邏輯始終十分簡單：

客戶體驗足夠好，就能夠帶來更多流量；更多的流量就會吸引更多賣家來網(wǎng)上銷售；有了更多賣家，亞馬遜就能夠擁有更豐富選品，提供更便捷服務(wù)，自然也會對客戶體驗有所提升。

而隨之帶來的規(guī)模擴大，運營成本也會被更多客戶分?jǐn)偅@樣一來成本結(jié)構(gòu)也就更好，可以把剩下來的錢回饋給消費者，又從價格層面提升了客戶體驗。

亞馬遜的商業(yè)模式是：依靠虧損的自營業(yè)務(wù)吸引用戶，形成護城河，靠集市平臺的收入和其他收入來獲得利潤，之后再把利潤全部投入到新產(chǎn)品和新服務(wù)的研發(fā)創(chuàng)新中。

無論是電商平臺還是后發(fā)的云計算服務(wù)，均是如此。

亞馬遜的業(yè)務(wù)擴張

亞馬遜始建于美國亞利桑那州的鳳凰城運營中心，截至2010年 3月 15日，已擁有23大類、超過120萬種商品。

                                                                                          ▲ 亞馬遜業(yè)務(wù)演變

第一次業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)：成為“地球上最大的書店”（1994年 -1997年 ）

1994年夏天，從金融服務(wù)公司辭職出來的貝佐斯決定創(chuàng)立一家網(wǎng)上書店，貝佐斯認為書籍是最常見的商品，標(biāo)準(zhǔn)化程度高；而且美國書籍市場規(guī)模大，十分適合創(chuàng)業(yè)。為了和線下圖書巨頭Barnes&Noble、 Borders競爭，貝佐斯把亞馬遜定位成“地球上最大的書店”（Earths biggest bookstore）。

為實現(xiàn)此目標(biāo)，亞馬遜采取了大規(guī)模擴張策略，以巨額虧損換取營業(yè)規(guī)模。經(jīng)過快跑，亞馬遜從網(wǎng)站上線到公司上市僅用了不到兩年時間。此后，亞馬遜和Barnes&Noble經(jīng)過幾次交鋒，亞馬遜最終完全確立了自己是最大書店的地位。

第二次業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)：成為最大的綜合網(wǎng)絡(luò)零售商（1997年 -2001年 ）

貝佐斯認為和實體店相比，網(wǎng)絡(luò)零售很重要的一個優(yōu)勢在于能給消費者提供更為豐富的商品選擇，因此擴充網(wǎng)站品類，打造綜合電商以形成規(guī)模效益成為了亞馬遜的戰(zhàn)略考慮。

1998年 6月亞馬遜的音樂商店正式上線。僅一個季度亞馬遜音樂商店的銷售額就已經(jīng)超過了CDnow，成為最大的網(wǎng)上音樂產(chǎn)品零售商。此后，亞馬遜通過品類擴張和國際擴張，到2000年的時候亞馬遜上線整整5 年，其宣傳口號已經(jīng)改為“最大的網(wǎng)絡(luò)零售商”（the Internet’s No.1 retailer）。

這一年亞馬遜的Logo才最終確定，Amazon這個詞的下方有個箭頭，正對應(yīng)西方的一個俗語：A-Z，即所謂的無所不包。此時意味著亞馬遜不僅僅是一家書店，而是一定會向所有商品、所有業(yè)務(wù)進行擴張。

第三次業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)：成為“最以客戶為中心的企業(yè)”（2001年 - 至今 ）

2001年開始，除了宣傳自己是最大的網(wǎng)絡(luò)零售商外，亞馬遜同時把“最以客戶為中心的公司”（the worlds most customer-centric company）確立為努力的目標(biāo)。此后，打造以客戶為中心的服務(wù)型企業(yè)成為了亞馬遜的發(fā)展方向。

為此，亞馬遜從2001年開始大規(guī)模推廣第三方開放平臺（marketplace）、2002年推出網(wǎng)絡(luò)服務(wù)（AWS）、2005年推出Prime服務(wù)、2007年開始向第三方賣家提供外包物流服務(wù)Fulfillment by Amazon（ FBA）、2010年推出KDP的前身自助數(shù)字出版平臺Digital Text Platform（ DTP）。

亞馬遜逐步推出這些服務(wù)，使其超越網(wǎng)絡(luò)零售商的范疇，成為了一家綜合服務(wù)提供商。2007年亞馬遜無條件地聚焦于增加新的品類。亞馬遜在2007年增加了28個新品類。其中包括快速和持續(xù)地增長的業(yè)務(wù)的亞馬遜的鞋店——亞馬遜在2007年發(fā)布Endless.com。

2007年 10月 19日亞馬遜對用戶發(fā)布了Amazon Kindle。 Kindle作為一個專用的閱讀設(shè)備，通過無線接入超過11萬書籍、博客、雜志和報紙。2009年，亞馬遜在全世界范圍內(nèi)增加了21個新產(chǎn)品品類，包括在日本的汽車，在法國的嬰兒用品，在中國的鞋和服裝。

另外，值得一提的是亞馬遜的收購策略，這幫助它迅速完成了自己的品類擴張。

亞馬遜收購主要是5 類業(yè)務(wù)，分別是生鮮、圖書業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)應(yīng)用、音視頻下載和生活用品類。自2014年起，亞馬遜開始部署生鮮戰(zhàn)略，于2014年 5月以2000萬美元入股上海美味七七，開啟中國市場的生鮮戰(zhàn)略部署。

1998年亞馬遜開始嘗試開放戰(zhàn)略，亞馬遜收購的英國的一家網(wǎng)上書店bookpages（如今已是亞馬遜英國）、建立的音樂商店、以及收購的三家數(shù)據(jù)應(yīng)用網(wǎng)站（IMDb、Junglee、Planetall）分別從三條產(chǎn)業(yè)鏈打開戰(zhàn)略之門，為其后的圖書、數(shù)據(jù)、音視頻電子業(yè)務(wù)擴張奠定基礎(chǔ)。

另外，亞馬遜市場的前身Zshop于 1998年面市，這是一個類似于商城POP平臺的產(chǎn)品，作為網(wǎng)上零售商的亞馬遜，歡迎其他商家和個人來亞馬遜上開店銷售產(chǎn)品。

圖書業(yè)務(wù)不僅僅局限于網(wǎng)上電子書店，還收購了按需出版印刷公司、電子書軟件公司 、有聲書公司；數(shù)據(jù)應(yīng)用業(yè)務(wù)收購了電子商務(wù)軟件公司、數(shù)字?jǐn)z影公司以及數(shù)字漫畫公司等；音視頻業(yè)務(wù)除了CD音樂商店，又收購了網(wǎng)上音樂下載商店、電影租賃公司等業(yè)務(wù)相關(guān)公司；發(fā)展稍后的的生活用品類業(yè)務(wù)收購了囊括網(wǎng)上藥店、網(wǎng)上雜貨店、服裝設(shè)計公司、鞋類和服裝類電商等電商平臺。

注：以上各公司主營業(yè)務(wù)：

1998年4月 互聯(lián)網(wǎng)電影資料庫公司IMDb

1998年8月 數(shù)據(jù)挖掘公司Junglee

1998年8月 社交網(wǎng)絡(luò)公司Planetall

1999年6月 網(wǎng)站訪問量、排名變化趨勢數(shù)據(jù)查詢公司Alexa

2003年4月 在線音樂商店en：CDNow

2004年8月 中國的卓越網(wǎng)（卓越當(dāng)時是一家網(wǎng)上書店）

2005年7月DVD制作商CustomFlix

2006年2月 女性時尚購物網(wǎng)站Shopbop

2007年5月 數(shù)碼相機測評網(wǎng)站Dpreview

2008年3月 有聲讀物網(wǎng)站Audible

2009年7月 在線鞋店Zappos

2010年6月 團購網(wǎng)站W(wǎng)oot

2010年10月 歐洲在線購物服務(wù)網(wǎng)站BuyVIP.com

2010年11月 嬰幼和清潔用品銷售的電商Quidsi

2011年7月 網(wǎng)上書店The Book Depository

2011年Lovefilm，電影租賃公司Pushbutton

2012年3月 自動化機器人公司Kiva Systems

2014年4月11日 數(shù)字漫畫公司comiXology

2014年5月16日 上海美味七七

亞馬遜的市場擴張

亞馬遜的國際擴張在早期發(fā)展階段已經(jīng)步履匆匆，1998年 10月，憑借Amazon品牌和技術(shù)推出的英國和德國，建立Amazon.Uk和 Amazon.De作為在線書店銷售市場領(lǐng)導(dǎo)者地位。

亞馬遜在英國和德國的商店有一個強勁的開局，在這個基點上，在接下來時間里亞馬遜的用戶和股東在世界上都能夠預(yù)想到更遠的地理擴張。到了2000年亞馬遜已經(jīng)形成強大的品牌。

2004年 8月，通過收購中國卓越網(wǎng)（卓越當(dāng)時是一家網(wǎng)上書店），進入了中國市場。2013年，隨著其應(yīng)用商店Appstore支持開發(fā)者上傳應(yīng)用的范圍已經(jīng)擴大到將近200個國家，亞馬遜在世界范圍內(nèi)銷售和用戶的服務(wù)數(shù)量也已近200個國家。

甚至于2013年 3月，亞馬遜在歐洲超越了當(dāng)?shù)仄渌诰€零售商，成為歐洲最受歡迎、訪問量最大的網(wǎng)絡(luò)零售商。有數(shù)據(jù)表明，亞馬遜來自國際部分的收入幾乎占到總營收的一半，而且這一比例還在逐漸增加。

亞馬遜戰(zhàn)術(shù)動作分解

1、競爭戰(zhàn)略：保持低調(diào)，聚焦長期和死磕用戶

在這個動蕩的全球經(jīng)濟條件下，亞馬遜的發(fā)展目標(biāo)聚焦于——保持低調(diào)，聚焦長期和死磕用戶。長遠考慮放大了亞馬遜的生存能力，如若讓其做新的有悖于長期發(fā)展事情，亞馬遜則不考慮。

這項目標(biāo)支持了失敗和迭代所需的創(chuàng)新，它使亞馬遜在未知的空間中是先鋒的和自由的。長期的取向使客戶癡迷，并交互地很好。從用戶需求“后向工作”可以與“技能導(dǎo)向的”方法進行對比，存在技能和能力用來驅(qū)動商業(yè)機會。

2、營銷戰(zhàn)術(shù)： 一切為了客戶體驗

1）品牌策略。

亞馬遜書店把營業(yè)收入的大部分突入到品牌的宣傳上，極力使自己的服務(wù)設(shè)計獨具特色，富有魅力，吸引用戶。品牌最主要的價值在于消費者對產(chǎn)品和服務(wù)的評價。

亞馬遜書店創(chuàng)造了讀者在網(wǎng)上購買的參與權(quán)，為讀者提供信息反饋的機會和熱情的服務(wù)，為擴大影響，它允許任何網(wǎng)址免費與亞馬遜相連，并將這種“同志站點”帶來的效益以5% ~15%的比例返還。這種“同志參政會”成為最好的品牌宣傳方式。

2）產(chǎn)品策略。

亞馬遜公司的第一個產(chǎn)品策略是全，全面收藏各種出版物，建立高質(zhì)量、數(shù)目龐大的數(shù)目數(shù)據(jù)庫。第二個產(chǎn)品策略是大，擴大規(guī)模和商品的多樣化，使顧客在網(wǎng)上可以買到任何想要的東西。第三個產(chǎn)品策略是廣，在世界各地建立營銷網(wǎng)絡(luò)。亞馬遜已不再滿足于美國市場的成功，它開始向世界各地擴展。

3）定價策略。

亞馬遜書店采用了折扣價格策略。以實惠的價格建立競爭力，并回饋顧客，始終是貝佐斯的重要經(jīng)營策略。亞馬遜對大多數(shù)商品都給予了相當(dāng)數(shù)量的回扣。例如，在音樂類商品中，承諾： “Youll enjoy everyday savings of up to 40%on CDs，including up to 30%off Amazons 100 best-selling CDs（對CD類給40%的折扣，其中包括對暢銷CD的30%的回扣）。”

4）溝通策略。

亞馬遜網(wǎng)站根據(jù)網(wǎng)絡(luò)的特點策劃了各種促銷策略。亞馬遜網(wǎng)站注重與上網(wǎng)者的互動，經(jīng)常邀請一些作者上網(wǎng)與讀者展開面對面交流，大大調(diào)動了公眾參與的積極性，使得那個網(wǎng)站訪問的流量大增。亞馬遜網(wǎng)站先后建立了互動式小說、BBS論壇、作者博客平臺作為網(wǎng)絡(luò)營銷工具。

5）客戶體驗。

2001年，在6 月份之前，Amazon.com首要地建立了兩種用戶體驗：多選擇和便捷性。在亞馬遜的電子商店里現(xiàn)在有超過45000個條目，廚房用品選擇增加了3 倍，亞馬遜已經(jīng)發(fā)布了計算機和雜志訂閱商店，增加選擇和戰(zhàn)略性合伙伙伴，比如Target和 Circuit City。

3、會員服務(wù)

2005年 2月，推出Amazon Prime服務(wù)。之后，亞馬遜又在Amazon Prime服務(wù)中免費提供了Prime Instant Video。 Amazon Prime的吸引力越來越大，現(xiàn)在全球會員總數(shù)已經(jīng)有數(shù)千萬（《經(jīng)濟學(xué)人》雜志提供的數(shù)據(jù)是2500萬左右）。

根據(jù)亞馬遜管理層的介紹，Prime會員在亞馬遜網(wǎng)站上的消費金額和頻率要高于普通消費者，現(xiàn)在高速增長的Prime會員數(shù)量，將為亞馬遜未來的消費額提供可持續(xù)的增長動力。

IT建設(shè)及網(wǎng)絡(luò)服務(wù)

從公司建立伊始，貝佐斯就在物流和技術(shù)上投入重資，經(jīng)過十年的積累，亞馬遜開始展現(xiàn)能量，連續(xù)發(fā)布了一系列令人驚嘆的產(chǎn)品和服務(wù)：

2006年亞馬遜推出了AWS業(yè)務(wù)，這是一種基于云的技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施平臺，部門為企業(yè)客戶提供基于網(wǎng)絡(luò)的計算能力和數(shù)據(jù)管理。

3月，發(fā)布Amazon S3（Simple Storage Service簡易存儲服務(wù)）；8 月，發(fā)布Amazon EC2（Elastic Compute Cloud彈性云計算）。這兩項服務(wù)的發(fā)布是里程碑事件，標(biāo)志著云計算時代的來臨。

經(jīng)過八年的發(fā)展，亞馬遜云計算（Amazon Web Services，簡稱AWS）已經(jīng)成為知名度最高的云計算服務(wù)平臺，并且在Iaas（基礎(chǔ)設(shè)施即服務(wù)）領(lǐng)域占據(jù)著第一名的領(lǐng)導(dǎo)地位。

近日，在AWS re:Invent云計算大會上的第二場主題演講中，亞馬遜CTO Werner Vogels宣布發(fā)布AWS EC2 Container服務(wù)，這是一項高度可擴展、高性能、免費的容器管理服務(wù)，且支持Docker（Docker是一個開源的應(yīng)用容器引擎，讓開發(fā)者可以打包他們的應(yīng)用以及依賴包到一個可移植的容器中，然后發(fā)布到任何流行的Linux機器上，也可以實現(xiàn)虛擬化），并能夠在托管的Amazon EC2實例集群上輕松地發(fā)布、管理和擴展Docker容器。繼而實現(xiàn)讓客戶使用AWS上的容器輕松地運行和管理分布式應(yīng)用。

與此同時，Amazon正在云存儲領(lǐng)域加速擴張。繼為其Prime會員提供無限照片存儲后，Amazon又宣布將為開發(fā)者推Cloud Drive API，第三方開發(fā)者可以將Cloud Drive整合到自己的應(yīng)用當(dāng)中。

后記

亞馬遜起初做的，是減法，完全不像現(xiàn)在這樣無所不包。創(chuàng)業(yè)之初選對方向非常重要，充分借勢，以最小代價獲得最快發(fā)展速度，是亞馬遜當(dāng)時考慮的事。車庫里起家的貝佐斯，沒辦法把那么多精力放到一些增長速度稍慢、需要投入更多、市場認知較淺的商品上去，圖書市場已經(jīng)夠他忙了。

亞馬遜上線兩個月，圖書已賣到了全美50個州和全世界45個國家，這個速度，正是專注所帶來的。若非當(dāng)初的專注和正確的戰(zhàn)略方向，其日后大規(guī)模的擴張可能帶來的是一場場災(zāi)難。

總結(jié)每年一封的致股東信，亞馬遜20年如一日的謙卑、創(chuàng)造價值、踏實做事兒的形象令人印象深刻。貝佐斯承認亞馬遜模式“總有一天會被顛覆”，但他希望這一幕不會在他有生之年上演。

至少這一幕很難在近期出現(xiàn)，因為貝佐斯押注客戶、投資者耐心、科技和規(guī)模化的決定似乎已經(jīng)收到了回報。

特別聲明：以上文章內(nèi)容僅代表作者本人觀點，不代表ESG跨境電商觀點或立場。如有關(guān)于作品內(nèi)容、版權(quán)或其它問題請于作品發(fā)表后的30日內(nèi)與ESG跨境電商聯(lián)系。