不僅僅是亞馬遜，國外互聯(lián)網(wǎng)巨頭兵敗中國，絕大多數(shù)是敗給了與時(shí)俱進(jìn)的中國特色的用戶消費(fèi)行為。當(dāng)然，作為一個(gè)企業(yè)，最終也是敗給了自己。

經(jīng)過長時(shí)間的傳言，亞馬遜電商業(yè)務(wù)退出中國一事終于成真，將于2019年7月18日停止為亞馬遜中國網(wǎng)站上的第三方賣家提供賣家服務(wù)。作為成就了新晉世界首富、當(dāng)今勢(shì)頭最強(qiáng)盛的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，亞馬遜在中國不戰(zhàn)而敗，令人詫異。這種破窗效應(yīng)對(duì)于亞馬遜發(fā)展進(jìn)程會(huì)不會(huì)有影響，我們不得而知。以目前亞馬遜電商在中國的市場(chǎng)份額來說，它的退出與否也波瀾不驚。多它不多，少它不少。但這一事件，對(duì)于全球媒體審視中國互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)來說，無疑又是一件大事。它在國外互聯(lián)網(wǎng)公司折戟中國市場(chǎng)的長長榜單上，再添一員，而且肯定不會(huì)是最后一個(gè)。放眼全球，盡管美國互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)橫掃全球，單是FAANG（美國市場(chǎng)上五大最受歡迎和表現(xiàn)最佳的科技股的首字母縮寫）的市值就超過3萬億美元，但是放眼中國市場(chǎng)，美國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)除了剩下愛彼迎（Airbnb）、微軟搜索引擎Bing和亞馬遜云業(yè)務(wù)等少數(shù)幾家之外，形影日漸孤單，近乎全軍覆沒，中國市場(chǎng)究竟怎么了？

漫畫/許文濤

亞馬遜的發(fā)展還在勢(shì)如破竹，是地球上第二家抵達(dá)萬億美元的公司，人家不差錢，所以它退出中國絕不是因?yàn)榻?jīng)濟(jì)困難原因；亞馬遜電商業(yè)務(wù)，也不涉及內(nèi)容管理制度，其政策敏感度甚至遠(yuǎn)不如亞馬遜依然在堅(jiān)守的Kindle和云計(jì)算，所以這次亞馬遜的退出還不能讓政策來背鍋。那么究竟是誰打敗了亞馬遜中國？

和其他敗走中國的互聯(lián)網(wǎng)公司還不一樣，一部亞馬遜電商史，接近一部中國互聯(lián)網(wǎng)史。2004年，亞馬遜以7500萬美元收購了雷軍的卓越網(wǎng)。卓越網(wǎng)的歷史可以追溯到1999年初。從收購算起已經(jīng)有15年，從源頭算起超過20年，按理說再嚴(yán)重的水土不服，怎么漫長的過程也早該入鄉(xiāng)隨俗了。

錢也沒有少花，政策也關(guān)系不大，亞馬遜的日子也很紅火，中國市場(chǎng)規(guī)模也夠大，所以打敗亞馬遜的只可能是它自己了。其實(shí)，不僅僅是亞馬遜，國外互聯(lián)網(wǎng)巨頭兵敗中國，絕大多數(shù)并不是敗給了政策（個(gè)別社交網(wǎng)站可能除外），而是敗給了中國網(wǎng)民群體，敗給了與時(shí)俱進(jìn)的中國特色的用戶消費(fèi)行為，當(dāng)然作為一個(gè)企業(yè)，最終也是敗給了自己。起碼，亞馬遜的結(jié)局是不能甩鍋給政策的（亞馬遜在印度被政策給“修理”得才叫悲催）。所以，今天是中國互聯(lián)網(wǎng)25周年，好好客觀理性地總結(jié)一下國際互聯(lián)網(wǎng)巨頭在中國的命運(yùn)，是很有必要的。

中國互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)歷了20世紀(jì)90年代的Web 1.0時(shí)代、21世紀(jì)00年代的Web 2.0時(shí)代以及21世紀(jì)10年代的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。也先后有三波國外互聯(lián)網(wǎng)公司進(jìn)入中國市場(chǎng)。畢竟，作為全球最大的用戶市場(chǎng)，中國網(wǎng)民數(shù)量超過了美國、日本、德國、英國、法國和意大利這6個(gè)名列前茅的發(fā)達(dá)國家的網(wǎng)民總和。亞馬遜作為Web 1.0的代表，基本上是碩果僅存的。美國在線、雅虎、Lycos和eBay等美國Web 1.0一代的代表性企業(yè)，都兵敗中國。Web 2.0時(shí)代的Myspace、Google、Facebook等也命途多舛。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的Uber也最終把自己甩給了滴滴。這一系列案例，都各有各的說法，但是，退出的根本原因都還是因?yàn)樽约和娌晦D(zhuǎn)了。這些互聯(lián)網(wǎng)巨頭，如果能夠真正“唯下”（用戶），始終用心專注自下而上的用戶的變化和行為，就算你退出，也不會(huì)敗得如此之慘。

的確，大家失敗的癥結(jié)只有一個(gè)，那就是沒有真正以中國用戶為中心。在不完善的環(huán)境下如何克服困難，贏得用戶，實(shí)現(xiàn)快速成長，不能說是唯一，這也是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)家的基本職責(zé)和最高使命。國外互聯(lián)網(wǎng)巨頭兵敗中國，根本的原因在于他們?cè)谥袊鴨适Я似髽I(yè)家精神。不可否認(rèn)，他們?cè)诿绹就恋拇_是很具有企業(yè)家精神的。但是，這些優(yōu)秀的創(chuàng)始人所代表的企業(yè)家精神根本沒有投射到中國市場(chǎng)。也就是說，他們公司的身子進(jìn)到了中國市場(chǎng)，但他們的心從來就沒有進(jìn)來過。這才是注定了他們最終結(jié)局的根本原因。只有真正解決這個(gè)問題，他們的中國命運(yùn)才能真正扭轉(zhuǎn)，其他都是換湯不換藥。這些教訓(xùn)，對(duì)于中國互聯(lián)網(wǎng)走出去，也一樣有借鑒意義。

無論是國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)還是國外互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，要在中國市場(chǎng)成功（其他市場(chǎng)一樣），就必須讓自己的企業(yè)能夠具備強(qiáng)大的企業(yè)家精神。只有發(fā)揚(yáng)出類拔萃的企業(yè)家精神，圍繞中國市場(chǎng)用戶群體，持續(xù)地技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、模式創(chuàng)新管理創(chuàng)新上不斷摸索。也就是說，如果亞馬遜想在中國市場(chǎng)勝出，那么，要么貝佐斯或者一個(gè)類似貝佐斯第二這樣富有企業(yè)家精神的人，能夠真正扎進(jìn)中國市場(chǎng)，貼近中國用戶，持之以恒。也就是說，15年前亞馬遜要在中國收購的，并不是卓越網(wǎng)的業(yè)務(wù)，而是卓越網(wǎng)的雷軍。

這樣一想，美國互聯(lián)網(wǎng)公司在中國最成功的案例在一片失敗的廢墟中呼之欲出了——那就是雅虎。雅虎在1999年率先進(jìn)入中國，雅虎網(wǎng)正式開通，當(dāng)時(shí)幾乎中國所有的門戶都以被雅虎收購為夢(mèng)想。互聯(lián)網(wǎng)寒冬之后的2003年11月，雅虎變換了思路，出資1.2億美元全資收購3721公司，周鴻祎操盤雅虎中國，也算風(fēng)生水起。當(dāng)然，最大的成功還是雅虎做出了讓當(dāng)時(shí)大多數(shù)人都詫異的選擇。2005年8月11日，雅虎中國將自己中國的全部資產(chǎn)交給了馬云，同時(shí)還給馬云奉上了10億美元投資，最終置換阿里巴巴集團(tuán)40%的股份。如果不是2011年發(fā)生出人意料的支付寶事件，如果不是2012年9月以76億美元將21%的股份提前賣給阿里，雅虎這筆投資今天的市值起碼應(yīng)該在2000億美元以上。即便中間發(fā)生了多次市值流失的意外，雅虎在中國的合作戰(zhàn)略依然是全球高科技史上最成功的戰(zhàn)略投資。而其成功的唯一原因，就是把自己當(dāng)年的資源和資金交給了一個(gè)中國互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)上最富有企業(yè)家精神的人。只有企業(yè)家精神才能幫你打開市場(chǎng)，贏得用戶，獲取高額利潤，謀求高額市值的回報(bào)。

5年前，就有分析師預(yù)告，亞馬遜每年在中國的虧損可能超過6億美元。那么，這么多年下來，亞馬遜虧在中國的資金數(shù)額早就超過前五大互聯(lián)網(wǎng)公司創(chuàng)業(yè)的總投入。也就是說，假如當(dāng)時(shí)的資源能夠使用得像當(dāng)年雅虎那樣，亞馬遜電商在中國燒掉的這些錢，足夠占領(lǐng)整個(gè)中國互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)的大部分江山了。

如果說在20年前，美國企業(yè)進(jìn)軍中國市場(chǎng)，合資不一定是好選擇。那么現(xiàn)在，趁自己在中國市場(chǎng)還有一定的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，或者獨(dú)特的戰(zhàn)略價(jià)值，趕緊尋找正確的合作伙伴（必須考慮真正有企業(yè)家精神的企業(yè)），進(jìn)行合資參股，絕對(duì)是最佳選擇，以后很可能就是等著數(shù)錢。不能等到年老色衰，才想起來需要攀高枝。美國企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新、知識(shí)產(chǎn)權(quán)積累、全球化布局方面等的優(yōu)勢(shì)，是現(xiàn)在能夠主動(dòng)選擇優(yōu)秀合作伙伴的籌碼。但是，5年10年以后，這些優(yōu)勢(shì)是否還會(huì)存在，對(duì)中國伙伴來說還有多大的戰(zhàn)略價(jià)值，都是未知數(shù)。

為什么如此確定？我們就必須回到最根本的問題上，那就是中國市場(chǎng)的特殊性。隨著中國網(wǎng)民突破8億，中國互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)，甚至整個(gè)中國高科技市場(chǎng)，已經(jīng)形成“三三開”的分層市場(chǎng)。三分之一可以對(duì)標(biāo)歐美的高端市場(chǎng)，三分之一可以對(duì)標(biāo)新興市場(chǎng)的中端市場(chǎng)，以及三分之一可以對(duì)標(biāo)亞非拉的低端市場(chǎng)。這三塊市場(chǎng)集成在同一個(gè)國家，每一塊市場(chǎng)幾乎都是全球最大的市場(chǎng)之一。一言以蔽之，立足中國市場(chǎng)，玩轉(zhuǎn)中國市場(chǎng)，就可以“上中下”全局性地走向全世界。中國市場(chǎng)的企業(yè)家精神，加上美國企業(yè)全球化的先天優(yōu)勢(shì)，那就是真正優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的完美組合。所以，中美互聯(lián)網(wǎng)和高科技企業(yè)的合作，不僅僅在于一起聯(lián)手分享中國市場(chǎng)的掙錢機(jī)會(huì)，更重要的是一起去掙全球市場(chǎng)的錢。而如果僅僅立足于美國市場(chǎng)的企業(yè)，則只擅長掙高端市場(chǎng)的錢。只有從中國市場(chǎng)出發(fā)，才有輻射全球的潛力。

亞馬遜電商知難而退撤出中國，但是它更具爆發(fā)力的云計(jì)算業(yè)務(wù)還在中國欣欣向榮。但是，亞馬遜云計(jì)算要在中國取得更大的成功，單打獨(dú)斗的道路依然是窄路，物色合適的中國合作伙伴才是唯一的開闊大道。起碼，在付出慘重教訓(xùn)之后，亞馬遜應(yīng)該比任何一家國外企業(yè)，都懂得其中的奧妙。無論是國內(nèi)還是國外互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，都是從眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手脫穎而出的佼佼者。面臨這個(gè)巨大卻燙手的中國市場(chǎng)，以及看過了這么多前赴后繼的殘兵敗將，應(yīng)該是幡然而悟的時(shí)候了。至于貿(mào)易摩擦等因素，更不應(yīng)該影響眾多真正企業(yè)家的理性判斷。而對(duì)于現(xiàn)在急切想打開全球化局面的中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，國外互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在中國市場(chǎng)的遭遇，又何嘗不是自己走出去的前車之鑒呢？

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