據(jù)了解，亞馬遜任命消費者副總裁皮特·拉森（PeterLarsen）領(lǐng)導(dǎo)一項被稱為“ProjectSantos”的計劃，Santos是葡萄牙語，意為“圣人”。除了拉森，還有數(shù)十名亞馬遜高管加入項目組，他們都簽署了保密協(xié)議。  

拉森在領(lǐng)英文件中將ProjectSantos描述為“即將出現(xiàn)的新事物”“正在發(fā)生的好事”。據(jù)透露，目前ProjectSantos已由亞馬遜CEO貝索斯接管，但還沒有實質(zhì)性進(jìn)展。  

一貫穩(wěn)健的亞馬遜，如此重視、警惕一個競爭對手，背后的隱憂或許正是獨立站生態(tài)給平臺電商生態(tài)帶來的沖擊和瓦解。  

反擊Shopify，  

亞馬遜可能怎么做？  

貝索斯為什么要親自帶隊？  

一位美國亞馬遜員工告訴億邦動力，自亞馬遜創(chuàng)辦以來，鮮有創(chuàng)始人直接插手的新事物?！蔼毩⒄臼袌龅尼绕穑琒hopify的壯大，讓亞馬遜感到如坐針氈。他們不可能看不到很多企業(yè)正在帝國的邊緣地帶迅速成長，且與帝國無關(guān)。貝索斯可能把‘ProjectSantos’視作未來幾年‘再造亞馬遜’的二次創(chuàng)業(yè)。”  

亞馬遜已經(jīng)發(fā)展成為全球電商巨頭，獨占美國電商市場份額近40%，業(yè)務(wù)幾乎覆蓋了所有主要商品品類。同時，亞馬遜也是云計算服務(wù)商、小工具制造商、娛樂公司以及物流公司。  

但貝索斯的理念是希望員工能夠一直將亞馬遜視為一家初創(chuàng)企業(yè)。他總喜歡說：“要把每一天都視為第一天。第二天是停滯的，其后就是墮落和死亡?！?nbsp; 

不難想象，在面對Shopify及獨立站生態(tài)的挑戰(zhàn)時，亞馬遜想到構(gòu)建一種“新的在線商店模式”。億邦動力試圖尋找亞馬遜對這一模式的詳細(xì)規(guī)劃，但全網(wǎng)查找未果?！度A爾街日報》報道稱，亞馬遜和拉森拒絕針對ProjectSantos發(fā)表評論。Shopify也沒有回應(yīng)置評請求。  

就亞馬遜正在秘密規(guī)劃的“新的在線商店模式”，億邦動力與多位跨境電商從業(yè)者進(jìn)行交流后，總結(jié)了幾種可能性：  

1、重啟2016年關(guān)閉的獨立站建站服務(wù)平臺Webstore，并對其進(jìn)行升級改造，與Shopify正面競爭。  

AmazonWebstore是亞馬遜在2013年至2015年間運行的獨立站建站工具，Samsonite、LoomoftheLoom、Black＆Decker等品牌都曾使用它建立DTC網(wǎng)站。而當(dāng)時的Shopify還相對“弱小”，年營收規(guī)模僅為幾億美元級別（2015年2.05億美元，2016年3.9億美元），平臺商戶的GMV在2015年為77億美元，2016年為154億美元。  

2015年，亞馬遜宣布一年后關(guān)閉AmazonWebstore，并與Shopify合作，使其成為AmazonWebstore商戶的首選遷移目的地。同時，亞馬遜還為Shopify提供了亞馬遜、亞馬遜配送和亞馬遜銷售渠道三項重要的電商基礎(chǔ)功能。  

“當(dāng)時亞馬遜一手是平臺業(yè)務(wù)，一手是獨立站建站服務(wù)。對商家來說其實不太喜歡這種方式。一方面，AmazonWebstore只是建站工具，建個獨立站往往只是品牌官網(wǎng)展示作用，遠(yuǎn)不如入駐亞馬遜開放平臺簡單、便捷，且有流量支持。另一方面，Webstore收取的傭金還不低，單個獨立站也是在和亞馬遜競爭，而亞馬遜在便利性、價格、服務(wù)等方面已經(jīng)建立起競爭壁壘?！币晃毁Y深亞馬遜賣家向億邦動力談道。  

“2015、2016年放棄Webstore之后，亞馬遜全球開店業(yè)務(wù)也開始大力擴(kuò)張。”該賣家指出，如今，Shopify的崛起說不定會給亞馬遜重燃Webstore的信心，“復(fù)制Shopify，展開直接競爭不是不可能”。  

的確，Shopify的成長之路印證了獨立站SaaS服務(wù)商更大的可能性——從單純的建站工具到生態(tài)服務(wù)，它不必自建基礎(chǔ)設(shè)施，而是通過整合各種第三方服務(wù)來構(gòu)建一個電商企業(yè)發(fā)展所需要的“軍火庫”。而亞馬遜多年來已經(jīng)自建了這些基礎(chǔ)設(shè)置，用起來自然更加得心應(yīng)手。  

“從亞馬遜一貫的風(fēng)格來看，這不是不可能，畢竟亞馬遜很會復(fù)制?！绷硪晃毁u家指出，2016年美國家居電商平臺wayfair高速發(fā)展之時，亞馬遜就成立了“WayfairParity”百人團(tuán)隊，對Wayfair的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)展開分析，研究Wayfair如何采購、出售和交付笨重的家具，并最終復(fù)制了大部分產(chǎn)品。  

2、整合獨立站資源，讓獨立站價值回歸。  

也有不少從業(yè)者認(rèn)為亞馬遜不太可能復(fù)制一個Shopify，而更可能會去整合獨立站資源，通過某種途徑將獨立站的價值倒流回亞馬遜平臺上，“在競合關(guān)系中將自己的利益最大化”。  

“不管是重啟Webstore，還是另做一個類Shopify的模式，又會回到當(dāng)初左右手互搏的情況。關(guān)閉Webstore、聚焦全球開店業(yè)務(wù)時，亞馬遜就已經(jīng)做出了抉擇了。Webstore之所以失敗也是有經(jīng)驗教訓(xùn)的，貝佐斯應(yīng)該不會允許重蹈覆轍?！币晃粊嗰R遜家居類目的賣家直言，“如果真那么干了，反正我是不會選擇亞馬遜做建站支持的，還會擔(dān)心數(shù)據(jù)安全問題。”  

“同一家企業(yè)，既要做平臺又要做獨立站建站服務(wù)，本身是相互排斥的。面對同一個商家，到底是讓他去平臺開店，還是給他提供SaaS服務(wù)？很難一碗水端平?！蹦郴ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)出海項目業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人也指出，對于亞馬遜這樣的科技巨頭來說，制勝點或許不是復(fù)制一個競爭對手，而是創(chuàng)造一種超越對手或者合作的手段。  

在他看來，獨立站SaaS服務(wù)商的崛起是脫離于平臺體系的，亞馬遜等電商平臺是沒有辦法控制的。但亞馬遜有可能用一些方法讓獨立站的價值和流量回到自己的平臺上來。這就和國內(nèi)的“全網(wǎng)營銷淘寶成交”是一個邏輯。  

一位既做獨立站又在亞馬遜開店的賣家表達(dá)了同樣的觀點。他指出，很多獨立站是跳轉(zhuǎn)到亞馬遜去做交易的，比如很多賣家的deals獨立站就是為了給亞馬遜店鋪導(dǎo)流。  

“如果亞馬遜有辦法更好的整合平臺賣家的獨立站資源，讓賣家整個業(yè)務(wù)的效率更高，那賣家也是歡迎的。”該賣家指出。  

3、投資Shopify競爭對手  

敵人的敵人就是朋友，Shopify能與亞馬遜的競爭對手沃爾瑪合作，那么亞馬遜是否會與Shopify的競爭對手結(jié)盟？這并非不可能。  

這樣的案例在全球商業(yè)史上數(shù)不勝數(shù)。2017年，過去幾十年的“死對頭”英特爾和AMD正式宣布合作，組隊對抗更大的對手英偉達(dá)；2018年谷歌入股京東，意圖扶植京東遏制亞馬遜發(fā)展；為與優(yōu)步展開競爭，滴滴先后投資東南亞打車軟件Grab、美國打車應(yīng)用Lyft、巴西打車軟件99；2020年，京東和快手達(dá)成戰(zhàn)略合作，京東意欲對抗淘寶，快手則要與抖音一爭高下……  

根據(jù)公開數(shù)據(jù)，在美國市場，Shopify在獨立站建站服務(wù)領(lǐng)域的市占率約為20%，其主要競爭對手包括WooCommerce、Bigcommerce、Wix、Squarespace等。這其中，于2020年8月在納斯達(dá)克上市的Bigcommerce表現(xiàn)尤為搶眼，雖然體量還遠(yuǎn)小于Shopify，但增長速度很快，且在和電商平臺結(jié)盟方面表現(xiàn)得更為開放，比如，其與亞馬遜、、都有合作（BigCommerce商家可將其店面與幾個電商平臺連接起來，接觸到更多的買家），并且與Facebook、Instagram和Twitter等流量平臺都進(jìn)行了整合。  

Shopify崛起：  

非正面交火的對手  

Shopify創(chuàng)始人兼CEOLütke把自己的公司定位為幫助大家反抗Amazon的人。“Amazon正在建立一個帝國，而Shopify則試圖武裝叛軍?！?nbsp; 

這個埋伏在側(cè)翼、試圖掀翻全球最大跨境電商帝國的新生力量，在疫情催發(fā)之下，可謂“前途無量”。用幾個詞概括就是：  

超越。2020年第三季度，Shopify的GMV達(dá)到了309億美元，超過eBay的250億美元，同時，Shopify拿下美國電商零售市場約6%的市場份額，雖落后亞馬遜的37%，但也超過eBay，坐穩(wěn)了美國電商第二把交椅的位置。此外，2020年，Shopify在歐美最重要的購物季——黑色星期五和網(wǎng)購星期一期間，共售出了價值51億美元的商品，比亞馬遜第三方賣家的成交總額高出3億美元。  

大漲。增速能反映一個企業(yè)的發(fā)展前景，2020年第三季度，Shopify季度營收的同比增長率高達(dá)96.1%，而亞馬遜僅為37.39%，同在疫情推動下，Shopify的增速是亞馬遜的2.5倍多。股市則映射著資本市場對Shopify的評判，截至2020年12月30日，Shopify股票總回報為191％，而今年所有行業(yè)股票的回報率均值僅為2.81％。過去三年，Shopify股票回報率高達(dá)1043％。  

瓜分。Shopify在不斷地?fù)寠Z亞馬遜賣家的目光。在過去12個月中，越來越多的亞馬遜賣家投入到Shopify的懷抱，目前Shopify全球活躍商家數(shù)已超過100萬家。對于商家而言，Shopify不僅能夠提供便捷的建站服務(wù)，較低的傭金還意味著更多的利潤。  

打個比方，如果一個商家在亞馬遜上以50美元的價格出售一件衣服，那么亞馬遜會從中獲得8.5美元傭金；如果商家選擇在亞馬遜上做廣告，那么亞馬遜至少會再賺6.5美元；如果商家還使用了，那么亞馬遜從中賺取傭金將接近售價的40％。但如果商家使用Shopify，交易費用要低得多。  

除了中小賣家，雀巢、百事可樂、聯(lián)合利華、百威、WaterAid、PenguinBooks、紅牛等品牌都選擇了Shopify服務(wù)，獨立站模式成為了這些品牌培育私域流量的重要方式之一。  

盡管市值不到亞馬遜的十分之一，Shopify仍成為了跨境電商眼中的“亞馬遜偷襲者”。從某種角度來說，Shopify傾向于支持那些在亞馬遜被邊緣化、甚至被排斥的合作伙伴，讓他們不受阻礙地發(fā)展業(yè)務(wù)。這就導(dǎo)致了亞馬遜必須自己做所有事情，而Shopify可以與其他公司結(jié)成聯(lián)盟共同發(fā)展。  

如今的Shopify，不再是15年前那個簡單的建站工具，它已經(jīng)是一家市值超過1300億美元的上市公司，擁有貸款服務(wù)ShopifyCapital、支付系統(tǒng)ShopPay、商家ShopifyBalance等業(yè)務(wù)，以及整合了多樣化的物流供應(yīng)鏈等后端服務(wù)，逐步建立了前端建站工具+內(nèi)部整合渠道+后端運營管理的一整個較為完善的業(yè)務(wù)生態(tài)。  

Shopify本身提供前端建站工具，又逐步打通了Amazon、eBay等銷售渠道，使商家多渠道管理更便捷；整合了Facebook、Instagram等營銷渠道，使商家可以一鍵營銷；接入多種支付方式，不強(qiáng)求商家使用ShopifyPay；與第三方開發(fā)者合作開發(fā)各種運營管理App，滿足了商家?guī)齑婀芾怼㈡溄忧?、客服支持等功能需求；與USPS、DHL等物流商合作，為商家提供物流折扣。  

這樣的業(yè)務(wù)生態(tài)注定Shopify不會與亞馬遜正面交火，而是以“聯(lián)盟”的形式，帶領(lǐng)更多的新勢力“反抗”亞馬遜帝國。如果說獨立站品牌們是反亞馬遜聯(lián)盟的沖鋒者，那么Shopify就是為獨立站品牌提供“武器”的“軍火商”，它不會親自下場，卻有能力煽動戰(zhàn)局。  

內(nèi)部矛盾激化：  

讓“叛軍”導(dǎo)向Shopify  

除了需要應(yīng)對Shopify這個“看不見的對手”及其背后日益壯大的獨立站生態(tài)，亞馬遜的內(nèi)部矛盾也在不斷激化，包括平臺與賣家之間、自營業(yè)務(wù)與開放平臺之間。  

對于中小賣家而言，亞馬遜平臺的高扣點率帶來了巨大的經(jīng)營壓力。據(jù)了解，亞馬遜的傭金已從2015年的19％增長到30％，再加上廣告投放、FBA等相關(guān)費用，中小商戶利潤空間持續(xù)被壓縮。  

平臺上眾多賣家聚焦，同類產(chǎn)品競爭激烈，消費者很容易產(chǎn)生比價心理，那些不具有價格優(yōu)勢或沒有處于Listing前列的產(chǎn)品，就很難獲得客戶青睞。  

小賣家們苦不堪言：“亞馬遜平臺要求我們價格低、貨物品質(zhì)好，還要抽取很高的傭金，現(xiàn)在流量費用也越來越貴，中小賣家想要活下去實在是太難了。”相對而言，Shopify的傭金顯然要更容易被接受。根據(jù)Shopify官網(wǎng)數(shù)據(jù)，購買基礎(chǔ)版Shopify的用戶，使用線上信用卡支付的傭金為2.9％+30美分，如果使用ShopifyPay，將不需要支付任何費用，同時還能享受最高74％的運費折扣。  

數(shù)據(jù)顯示，從亞馬遜第三方賣家年的收入劃分來看，僅有27萬商家的年收入能達(dá)到10萬美元以上，年收入達(dá)100萬美元以上的商家不到17萬，年收入破1000萬美元的商家不到1000家。而亞馬遜平臺上共有超過600萬的商家，也就是說年收入達(dá)10萬美元的賣家不到5%。越來越明顯的頭部效應(yīng)，讓絕大部分賣家“看不到希望”。  

除了高昂的費用和激烈的競爭，亞馬遜平臺逐漸收緊的管控政策，也讓很多賣家“惶恐不安”。他們經(jīng)常擔(dān)心店鋪信息被盜用、店鋪被亞馬遜關(guān)停等問題。JungleScout調(diào)查顯示，約76%的商戶曾遭遇過被亞馬遜強(qiáng)制封停的事件。  

一旦賣家收到亞馬遜封停賬戶的通知，就需要依據(jù)亞馬遜的要求提供制造商產(chǎn)品的詳細(xì)信息以及制造商的發(fā)票，以便驗證真實性，等待恢復(fù)賬戶。對于規(guī)模稍大的賣家來說，這意味著每天損失數(shù)萬美元。  

而據(jù)《華爾街日報》報道，部分賣家發(fā)現(xiàn)，將這些詳細(xì)信息提供給亞馬遜后，賬號解封仍遙遙無期。甚至還有傳言稱，亞馬遜也在使用同一家制造商推出自己的同類產(chǎn)品。  

更令人憂心的是，亞馬遜的自營業(yè)務(wù)給第三方賣家?guī)淼母偁帀毫筒恍湃胃小ungleScout數(shù)據(jù)顯示，53%的商戶表示競爭壓力主要來自亞馬遜自營業(yè)務(wù)。由于亞馬遜自營產(chǎn)品具備較強(qiáng)的價格優(yōu)勢、數(shù)據(jù)與流量優(yōu)勢，使亞馬遜一度陷入壟斷嫌疑?！皝嗰R遜有沒有通過后臺數(shù)據(jù)獲取熱賣產(chǎn)品、有沒有在Listing上把自營產(chǎn)品放在前面，這誰都說不準(zhǔn)?！庇匈u家表達(dá)了自己的懷疑。  

壟斷的嫌疑讓亞馬遜在歐盟面臨著巨額罰款。根據(jù)新的歐盟數(shù)據(jù)使用規(guī)則，如果亞馬遜利用商戶的任何數(shù)據(jù)來與他們競爭，或者在Listing上更優(yōu)待自營產(chǎn)品，將面臨高達(dá)10％的年收入罰款，如果五年內(nèi)受到三項罰款，則被視為系統(tǒng)本身違規(guī)，可能會被要求剝離業(yè)務(wù)。  

這些矛盾都在把部分賣家推向其他平臺，促使反亞馬遜帝國主義的“叛軍”越來越壯大。而Shopify正是把這些“叛軍”聯(lián)絡(luò)起來，形成了一個“反亞馬遜聯(lián)盟”。  

如果說亞馬遜的成功在于以買家為優(yōu)先，那么Shopify的成功則源于以賣家優(yōu)先。  

本質(zhì)上看，亞馬遜做的是toC業(yè)務(wù)。盡管亞馬遜起家于圖書，但貝索斯的夢想是打造在線百貨商店，服務(wù)于更廣泛的消費者，而賣家則是商店本身的一環(huán)。貝索斯一直強(qiáng)調(diào)亞馬遜必須聚焦客戶、癡迷客戶，并提出了“客戶體驗三支柱”：更優(yōu)的選擇、更低的價格、更便捷的服務(wù)，亞馬遜也是以此來規(guī)范平臺商家的。  

正如潮鞋品牌Allbirds拒絕入駐亞馬遜時所提到的理由：“擔(dān)心損害品牌和定價能力?！倍姸噘I家也反應(yīng)，亞馬遜平臺一直貫徹的是展示商品的策略，而不是展示店鋪和品牌的策略。  

相比而言，Shopify做的則是toB業(yè)務(wù)。它服務(wù)的是商家而不是消費者，其初始的業(yè)務(wù)是向電商賣家售賣建站服務(wù)，之后也是圍繞著商戶經(jīng)營一個網(wǎng)店所需要的設(shè)施來提供更多的服務(wù)。  

“這一切都有意無意的讓商家倒向了冉冉升起的Shopify?！蹦晨缇畴娚逃^察者感嘆道。

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